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先週から今週にかけて、いずれも創業から5年未満とまだ日も浅い
ベンチャー企業の管理職研修を担当させてもらった。
ベンチャーのお客様の研修を担当していて何よりも楽しいのは、
参加される方々のモチベーションが極めて高いということ。
今回担当させてもらった2社の皆さんも、こちらがビックリするほど
学習意欲が高く、素直な若手(20代〜30代半ば)管理職の方ばかり。
お陰でいつも以上に密度の濃い研修を実施させていただけたと思う。
ここ半年ほどの間、今回のようなベンチャー企業様とのお取引が
目立って増えてきている。大手企業とは異なり、比較的小規模な
ベンチャー企業は、従業員の教育にかける予算が限られている。
そんな中で、私たちのような外部研修企業のサービスを利用する
には、トップが相応の覚悟を決めなければならない(はずだ)。
それでも敢えて、私たちユニゾンにお声がけをいただけた理由を、
トップの方々に尋ねてみると、ほぼ似たようなお答えが返ってくる。
それは「創業から順調に業績を伸ばして、従業員数も増えてきた今、
何となくしっくりいかなくなってきた…」というもの。
それぞれのトップが、しっくりいかないと感じる理由は様々あれど、
いずれも創業当時に掲げた理念や考え方が、昔のように従業員たちに
浸透していないと感じているようだ。そして彼ら創業社長の多くは、
話の最後に必ず、判で押したように同じ言葉を語る。
「我が社の財産は“人”。社員一人ひとりの“やる気”がなければ、
我が社の“強み”はなくなってしまいます…」と。
彼らの話には、私自身、強く共感を覚える。
折しも、8/13付けの日経新聞一面に『情的資本』の話題が掲載されていた。
ヒト、モノ、カネだけでなく、従業員の情熱や感情も経営資源である、
ゆえに従業員のモチベーションを向上させることが企業のトップたる
経営者の大きな課題である、という論調の記事である。
この情的資本は、大企業にとっても今後ますます重要視されてくるだろう。
しかし規模の限られたベンチャー企業にとっては、この情的資本こそ
事業存続の命綱となる唯一の経営資源だと私は思う。
2008年08月17日
2008年07月29日
リーダーは揉まれてなんぼ
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ここ数ヶ月の間、
パチンコ店を経営する企業の管理職研修を担当していた。
意外に思われる方もいらっしゃるかもしれないが、
パチンコ業界は従業員の教育にとても熱心な企業が多い。
事実、私たちユニゾンにも、
長くお取引をいただいている業界のお客様が複数いらっしゃる。
この業界の企業が従業員の教育に熱心なのは、
一つには、業界の経営者の多くが『パチンコ業＝究極のサービス業』と
自認していることが挙げられそうだ。『事業の浮沈を握るのは従業員たち』
との常識がこの業界には浸透していると感じる。
今回研修を担当させてもらった企業さんも然り。
従業員を大切にする経営理念がしっかりと根づいていると感じた。
感心したのは、研修に参加された管理職の皆さんのレベルが高いこと。
特に“対人関係”におけるコミュニケーション能力の高さは、
他業界と比べると頭一つは抜きん出ているとの印象を持った。
彼らの多くは、20代後半〜30代半ばの若手のリーダーたち。
彼らの姿を見ていると、マネジメント能力やリーダーシップは
リーダー本人の年齢には左右されない、との思いを強くさせる。
彼らの口からそのような苦労話は一切聞くことができなかったものの、
きっと彼らの多くが、若い頃から人に揉まれ、人で苦労を重ねたきたはず。
その経験が、リーダーにとっては何物にも代え難い、他人に対する耐性、
寛容さと厳しさ、多様な個性を受け入れる懐の深さを養ってきたのだろう。
リーダーは揉まれてなんぼ。
あらためて彼らから教えてもらったことである。
ここ数ヶ月の間、
パチンコ店を経営する企業の管理職研修を担当していた。
意外に思われる方もいらっしゃるかもしれないが、
パチンコ業界は従業員の教育にとても熱心な企業が多い。
事実、私たちユニゾンにも、
長くお取引をいただいている業界のお客様が複数いらっしゃる。
この業界の企業が従業員の教育に熱心なのは、
一つには、業界の経営者の多くが『パチンコ業＝究極のサービス業』と
自認していることが挙げられそうだ。『事業の浮沈を握るのは従業員たち』
との常識がこの業界には浸透していると感じる。
今回研修を担当させてもらった企業さんも然り。
従業員を大切にする経営理念がしっかりと根づいていると感じた。
感心したのは、研修に参加された管理職の皆さんのレベルが高いこと。
特に“対人関係”におけるコミュニケーション能力の高さは、
他業界と比べると頭一つは抜きん出ているとの印象を持った。
彼らの多くは、20代後半〜30代半ばの若手のリーダーたち。
彼らの姿を見ていると、マネジメント能力やリーダーシップは
リーダー本人の年齢には左右されない、との思いを強くさせる。
彼らの口からそのような苦労話は一切聞くことができなかったものの、
きっと彼らの多くが、若い頃から人に揉まれ、人で苦労を重ねたきたはず。
その経験が、リーダーにとっては何物にも代え難い、他人に対する耐性、
寛容さと厳しさ、多様な個性を受け入れる懐の深さを養ってきたのだろう。
リーダーは揉まれてなんぼ。
あらためて彼らから教えてもらったことである。
2008年07月16日
全部は喋らない
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両方の仕事を生業とする者として、私が日々感じているのは、
研修講師の仕事と営業マンの仕事に求められる能力には、
多分に共通点が多いということだ。
どちらも相手(聴き手)が存在しなければ成り立たない、
その相手に何かを伝えなければならない、という仕事なので、
求められる能力に共通する点が多いのも当たり前かもしれない。
そんな共通点の中で、最近特に大事だと感じているのが、
『全部は喋らない』という能力(作法？)である。
顧客に評価される研修講師や営業マンのタイプは様々あれど、
彼らの多くに共通するのが、この『全部は喋らない』ことだと思う。
一般に、デキない研修講師や営業マンほどよく喋る。
相手が関心を持って聴いている時だけならまだしも、
相手の関心が薄らいだ様子が見えても、一向に喋りやまない。
むしろ再度、関心をこちらに向けようとして畳みかけてしまう。
デキる研修講師や営業マンは決してそのようなことはしない。
相手が関心を示した時には、あまり喋らないようにする。
これは、自分が伝えたいことこそ、相手の口から喋らせるのが
効果的であると心得ているからだ。
この両者の差が、相手の満足度に与える影響は極めて大きい。
もちろん、研修講師も営業マンも喋らなければ始まらない仕事ではある。
けれども、伝えたいことの全部を、自分が喋ることで相手に伝えようと
するのは、伝えることの難しさを知らない証拠だと思う。
人は自分で考えて答えを出したことでなければ、具体的な行動(研修で学んだ
ことを実践するとか、買うために上司を説得するとか)には繋がりにくい。
これを知らずして、顧客に評価される研修講師や営業マンにはなれないだろう。
私なぞは日々、反省の連続である。
両方の仕事を生業とする者として、私が日々感じているのは、
研修講師の仕事と営業マンの仕事に求められる能力には、
多分に共通点が多いということだ。
どちらも相手(聴き手)が存在しなければ成り立たない、
その相手に何かを伝えなければならない、という仕事なので、
求められる能力に共通する点が多いのも当たり前かもしれない。
そんな共通点の中で、最近特に大事だと感じているのが、
『全部は喋らない』という能力(作法？)である。
顧客に評価される研修講師や営業マンのタイプは様々あれど、
彼らの多くに共通するのが、この『全部は喋らない』ことだと思う。
一般に、デキない研修講師や営業マンほどよく喋る。
相手が関心を持って聴いている時だけならまだしも、
相手の関心が薄らいだ様子が見えても、一向に喋りやまない。
むしろ再度、関心をこちらに向けようとして畳みかけてしまう。
デキる研修講師や営業マンは決してそのようなことはしない。
相手が関心を示した時には、あまり喋らないようにする。
これは、自分が伝えたいことこそ、相手の口から喋らせるのが
効果的であると心得ているからだ。
この両者の差が、相手の満足度に与える影響は極めて大きい。
もちろん、研修講師も営業マンも喋らなければ始まらない仕事ではある。
けれども、伝えたいことの全部を、自分が喋ることで相手に伝えようと
するのは、伝えることの難しさを知らない証拠だと思う。
人は自分で考えて答えを出したことでなければ、具体的な行動(研修で学んだ
ことを実践するとか、買うために上司を説得するとか)には繋がりにくい。
これを知らずして、顧客に評価される研修講師や営業マンにはなれないだろう。
私なぞは日々、反省の連続である。
2008年07月10日
職業病
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研修講師という仕事には、この仕事ならではの職業病がある。
我が社の複数の講師にも、いくつかの症例が散見される。
代表的な症例を挙げると…
・声が大きくなる
・話がくどくなる
・身振りが大げさになる
・パーソナルエリアが狭くなる
(会話をする際、やたらと相手の近くに寄る)
・赤ら顔になる
いずれも本人が研修を終えて、数時間を経ても症状は軽減されない。
一晩睡眠を取って、やっと普段の本人に戻ることができるようだ。
やっかいなことに、これらの症状に対する自覚症状はほとんどない。
だから、彼らに発現した講師病が猛威をふるうのは、主に周囲に対してだ。
研修直後の講師とお酒を飲みに行くとエライ目に遭う、というのは、
この業界（我が社？）の常識となっている。
とは言え、講師たちにそのような症状が現れるのは、
彼らがどれだけ真剣に受講者たちと向き合ったか？の証でもある。
（というコンセンサスが社内にはある）
研修講師の仕事は、複数の受講者を相手に1人で向き合う仕事だ。
それも長い場合は、1週間ぶっ通しでそのような環境に置かれる。
大きなプレッシャーと闘いながら、常にハイテンションな状態を
保っておくことができなければ、講師の仕事は務まらない。
先に挙げたいくつかの症例は、研修中に引き上げたテンションは
容易には下がらない、ということを物語っている。
講師病を持つ複数の先達を間近に見ていた私としては、
自分に講師病が現れて周囲に迷惑をかけることがないよう、
細心の注意を払ってきたつもりでいた。
ところが最近、家人から気になる忠告を受けた。
「研修が終わって帰ってくると、表情と相づちが大げさすぎ！」
私も発症してしまったようである。
研修講師という仕事には、この仕事ならではの職業病がある。
我が社の複数の講師にも、いくつかの症例が散見される。
代表的な症例を挙げると…
・声が大きくなる
・話がくどくなる
・身振りが大げさになる
・パーソナルエリアが狭くなる
(会話をする際、やたらと相手の近くに寄る)
・赤ら顔になる
いずれも本人が研修を終えて、数時間を経ても症状は軽減されない。
一晩睡眠を取って、やっと普段の本人に戻ることができるようだ。
やっかいなことに、これらの症状に対する自覚症状はほとんどない。
だから、彼らに発現した講師病が猛威をふるうのは、主に周囲に対してだ。
研修直後の講師とお酒を飲みに行くとエライ目に遭う、というのは、
この業界（我が社？）の常識となっている。
とは言え、講師たちにそのような症状が現れるのは、
彼らがどれだけ真剣に受講者たちと向き合ったか？の証でもある。
（というコンセンサスが社内にはある）
研修講師の仕事は、複数の受講者を相手に1人で向き合う仕事だ。
それも長い場合は、1週間ぶっ通しでそのような環境に置かれる。
大きなプレッシャーと闘いながら、常にハイテンションな状態を
保っておくことができなければ、講師の仕事は務まらない。
先に挙げたいくつかの症例は、研修中に引き上げたテンションは
容易には下がらない、ということを物語っている。
講師病を持つ複数の先達を間近に見ていた私としては、
自分に講師病が現れて周囲に迷惑をかけることがないよう、
細心の注意を払ってきたつもりでいた。
ところが最近、家人から気になる忠告を受けた。
「研修が終わって帰ってくると、表情と相づちが大げさすぎ！」
私も発症してしまったようである。
2008年06月22日
今、お店で何が起きているのか？
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最近、小売り・流通・外食など、店舗でのビジネスを中心に事業を
展開している企業から、研修のご相談をいただく機会が増えている。
従前から、ユニゾンにはこれらの業界のお客様も少なくない。
しかし、ここ半年ほどの間で新規にお取引をいただいたお客様名を眺めてみると、
明らかに前記の傾向を裏付ける結果が見て取れる。
今なぜ、これらの業界から研修のご相談が増えているのか？
一つには、優秀な人材が採用できない、採用できても定着しない、
という人材難を挙げることができそうだ。そのような環境下で、
せめて採用できた人材には一定期間以上続けて働いてほしい。
お店で働くアルバイトを含む従業員を辞めさせない職場環境を作ることが
できる店長やスーパーバイザーを育成したい、というご相談は多い。
もう一つは、当の店長やスーパーバイザーといったお店を切り盛りする、
お店を束ねる管理職たちのモチベーションが低下してきていることも、
私たちへのご相談が増えている要因となっているようだ。
いわゆる“名ばかり管理職”の問題が、影響を及ぼしていることも否めない。
けれども、これら二つの要因はいずれもメディアでも取り上げられている、
“今どきの職場”における一般論的な問題と重なる要因でしかない。
そこで私たちなりにさらにもう一つ加えるならば、これらの企業が、
「今までの自分たちの社員教育のやり方に疑問を持ち始めたのではないか？」
という推論を挙げたい。
お店を展開している多くの企業に特徴的なのは、私たちのような外部企業に
委託して社員教育を実施する場合、同じ業界出身者であるコンサルタントが、
例えばお店の作り方や店舗経営の方法、販売・接客のやり方などのテーマを、
その業界に特化した味付けを前面に押し出して実施することが多いと聞く。
事実？そのような企業を当社の営業マンが攻めるのは、とても難しかったのだ。
もし私の推論が的を射たものであるとするならば、
私たちにとってはチャンス到来ということになる。
いずれにせよ、私たちが研修事業の中心に据えているテーマ、
『人と組織のマネジメント』は、どんな組織でも重要な課題である。
新たにご縁をいただいたお客様にとっても、必ずやお役に立てるものと確信している。
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最近、小売り・流通・外食など、店舗でのビジネスを中心に事業を
展開している企業から、研修のご相談をいただく機会が増えている。
従前から、ユニゾンにはこれらの業界のお客様も少なくない。
しかし、ここ半年ほどの間で新規にお取引をいただいたお客様名を眺めてみると、
明らかに前記の傾向を裏付ける結果が見て取れる。
今なぜ、これらの業界から研修のご相談が増えているのか？
一つには、優秀な人材が採用できない、採用できても定着しない、
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お店で働くアルバイトを含む従業員を辞めさせない職場環境を作ることが
できる店長やスーパーバイザーを育成したい、というご相談は多い。
もう一つは、当の店長やスーパーバイザーといったお店を切り盛りする、
お店を束ねる管理職たちのモチベーションが低下してきていることも、
私たちへのご相談が増えている要因となっているようだ。
いわゆる“名ばかり管理職”の問題が、影響を及ぼしていることも否めない。
けれども、これら二つの要因はいずれもメディアでも取り上げられている、
“今どきの職場”における一般論的な問題と重なる要因でしかない。
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「今までの自分たちの社員教育のやり方に疑問を持ち始めたのではないか？」
という推論を挙げたい。
お店を展開している多くの企業に特徴的なのは、私たちのような外部企業に
委託して社員教育を実施する場合、同じ業界出身者であるコンサルタントが、
例えばお店の作り方や店舗経営の方法、販売・接客のやり方などのテーマを、
その業界に特化した味付けを前面に押し出して実施することが多いと聞く。
事実？そのような企業を当社の営業マンが攻めるのは、とても難しかったのだ。
もし私の推論が的を射たものであるとするならば、
私たちにとってはチャンス到来ということになる。
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2008年06月18日
道徳的能力を育む組織文化
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公共の場での“マナーの低下”を嘆く人は多い。
けれども実際に他人のマナー違反に遭遇したとき、
その人に対して注意を促したり、自分が不快であることを告げたり
できる人は、まずいない。「見て見ぬふり」をする人が大半だろう。
これは、その場さえやり過ごしてしまえば、そのマナー違反者と今後
関わり合うことがないであろうという予測の元に“わざわざリスクを
冒してまで行動することではない”と判断するのが、世間一般の常識
であるから、と言ってしまって良いかもしれない。
ただ、これが同じ職場の仲間たちのマナー違反だったらどうだろう？
例えば、行く先も告げずに長時間席を外す、昼休みが終わっても戻らない、
会社の電話を使って私用電話をする、遅刻したにもかかわらず謝罪はおろか
報告もせずに席に着く、朝デスクについた途端に化粧を始める、会社の
備品を持ち帰る（これは明らかに犯罪です）…。
これらはいずれも、私たちが研修で実際に受講者の方から聞いたことが
ある上司、部下、同僚たちのマナー違反である。これらのマナー違反に
遭遇した大半の組織人は、相手が部下や後輩であれば叱る、上司であれば
クレームをつけるなど、何らかのアクションを起こす。これは前記した
論法に則れば、彼・彼女たちとは今後も無関係ではいられないからだ。
ところが驚いたことに、誰も何もアクションを起こさない職場もある。
嘆かわしいのは、その数が徐々に増えている気がすることである。
そんな職場で働いている方々に「なぜ注意しないのか？」と尋ねてみると、
「仕事の成果とは直接関係ないから…」とか、「子供じゃあるまいし…」
などのもっともらしい？答えが返ってくる。私がそんな答えに納得できずに
「マナー違反を間近に見ていて不快じゃないんですか？」と質問を重ねると
「別に気になりません…」などとのたまう管理職もいる。
言動などの振る舞いに現れるマナーは、その人のモラルが作るものである。
組織という人間集団の中で生きる以上、モラルは道徳的能力と言っても良い。
他人に迷惑をかけない、他人をイライラさせない、他人に気を遣わせないなど、
基本的な道徳的能力の欠如している人間が、ビジネスなどできるわけがない。
その状況をほったらかしにしている組織にも、未来などないだろう。
そのような組織では、どんな立派な制度や仕組みをつくることよりも、
お互いがもっと真剣に関わり合い、道徳的能力をレベルアップさせていく
組織文化をつくっていくことが急務だと思う。
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公共の場での“マナーの低下”を嘆く人は多い。
けれども実際に他人のマナー違反に遭遇したとき、
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できる人は、まずいない。「見て見ぬふり」をする人が大半だろう。
これは、その場さえやり過ごしてしまえば、そのマナー違反者と今後
関わり合うことがないであろうという予測の元に“わざわざリスクを
冒してまで行動することではない”と判断するのが、世間一般の常識
であるから、と言ってしまって良いかもしれない。
ただ、これが同じ職場の仲間たちのマナー違反だったらどうだろう？
例えば、行く先も告げずに長時間席を外す、昼休みが終わっても戻らない、
会社の電話を使って私用電話をする、遅刻したにもかかわらず謝罪はおろか
報告もせずに席に着く、朝デスクについた途端に化粧を始める、会社の
備品を持ち帰る（これは明らかに犯罪です）…。
これらはいずれも、私たちが研修で実際に受講者の方から聞いたことが
ある上司、部下、同僚たちのマナー違反である。これらのマナー違反に
遭遇した大半の組織人は、相手が部下や後輩であれば叱る、上司であれば
クレームをつけるなど、何らかのアクションを起こす。これは前記した
論法に則れば、彼・彼女たちとは今後も無関係ではいられないからだ。
ところが驚いたことに、誰も何もアクションを起こさない職場もある。
嘆かわしいのは、その数が徐々に増えている気がすることである。
そんな職場で働いている方々に「なぜ注意しないのか？」と尋ねてみると、
「仕事の成果とは直接関係ないから…」とか、「子供じゃあるまいし…」
などのもっともらしい？答えが返ってくる。私がそんな答えに納得できずに
「マナー違反を間近に見ていて不快じゃないんですか？」と質問を重ねると
「別に気になりません…」などとのたまう管理職もいる。
言動などの振る舞いに現れるマナーは、その人のモラルが作るものである。
組織という人間集団の中で生きる以上、モラルは道徳的能力と言っても良い。
他人に迷惑をかけない、他人をイライラさせない、他人に気を遣わせないなど、
基本的な道徳的能力の欠如している人間が、ビジネスなどできるわけがない。
その状況をほったらかしにしている組織にも、未来などないだろう。
そのような組織では、どんな立派な制度や仕組みをつくることよりも、
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組織文化をつくっていくことが急務だと思う。
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2008年06月12日
笑顔の練習法
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久しぶりの unison neo のエントリーです！
先日、自己啓発とリサーチを兼ねて、
「自身の存在力を強化する方法〜存在力を高めて自分の印象をUPする〜」
というセミナーに参加してきました。
セミナーの内容をちょっとご紹介すると…
第一印象が大事！というのは一般によく言われていることです。
今回のセミナーでも、初対面の際に悪い印象を与えてしまうと、
その印象を払拭するのに8回の面談が必要になるとのことでした。
第一印象を決める要素は様々あるものの、中でも“笑顔”が大事！
というのが今回のセミナーのポイント。魅力的な笑顔を作るために、
セミナーで教えていただいた練習法をご紹介いたします。
【 口角が“自然と”UPするトレーニング 】
1.まず「イ」を発声するように唇を横に広げ、割り箸を歯の間に挟みます。
ちょっと痛そうですが、割り箸を挟んでいるだけで自然と口角が
上がってくるそうです。
2.次に「ア」を発声するように口を上下に大きく開けます。
この時、指が4本入るくらい大きく開けるのがポイント。口が小さい方は
無理に行うと、あごを痛めるので注意して練習して下さいとのことです。
3.その後「ウ」を発声するように唇を思い切り前に突き出します。
4.最後に片方のほっぺたに空気を溜めてふくらませ、左右に移動させます。
このトレーニングを 3ヶ月行うと表情筋が鍛えられるとのことでした。
セミナーに参加されていた方の中には、“普通の顔”と“怒っている顔”の
判別がつきにくい方が多くいらっしゃいました（講師談）。また“笑顔”と
“普通の顔”に変化がない方もいらっしゃいました（講師談）。
自分では笑顔でいるつもりでも、他人の目から見ると笑顔には見えない、
ということにあらためて気づかされました。
ただ、決して自慢ではありませんが、unison neoは学生時代の頃から、
よく友人と“変顔”対決をしたり、顔やせのため“顔面体操”をしたりして
いたお陰で？表情筋が簡単に動きます。講師の方からもお褒めをいただいて、
ユニゾンの笑顔女王の面目を施した次第です。
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久しぶりの unison neo のエントリーです！
先日、自己啓発とリサーチを兼ねて、
「自身の存在力を強化する方法〜存在力を高めて自分の印象をUPする〜」
というセミナーに参加してきました。
セミナーの内容をちょっとご紹介すると…
第一印象が大事！というのは一般によく言われていることです。
今回のセミナーでも、初対面の際に悪い印象を与えてしまうと、
その印象を払拭するのに8回の面談が必要になるとのことでした。
第一印象を決める要素は様々あるものの、中でも“笑顔”が大事！
というのが今回のセミナーのポイント。魅力的な笑顔を作るために、
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【 口角が“自然と”UPするトレーニング 】
1.まず「イ」を発声するように唇を横に広げ、割り箸を歯の間に挟みます。
ちょっと痛そうですが、割り箸を挟んでいるだけで自然と口角が
上がってくるそうです。
2.次に「ア」を発声するように口を上下に大きく開けます。
この時、指が4本入るくらい大きく開けるのがポイント。口が小さい方は
無理に行うと、あごを痛めるので注意して練習して下さいとのことです。
3.その後「ウ」を発声するように唇を思い切り前に突き出します。
4.最後に片方のほっぺたに空気を溜めてふくらませ、左右に移動させます。
このトレーニングを 3ヶ月行うと表情筋が鍛えられるとのことでした。
セミナーに参加されていた方の中には、“普通の顔”と“怒っている顔”の
判別がつきにくい方が多くいらっしゃいました（講師談）。また“笑顔”と
“普通の顔”に変化がない方もいらっしゃいました（講師談）。
自分では笑顔でいるつもりでも、他人の目から見ると笑顔には見えない、
ということにあらためて気づかされました。
ただ、決して自慢ではありませんが、unison neoは学生時代の頃から、
よく友人と“変顔”対決をしたり、顔やせのため“顔面体操”をしたりして
いたお陰で？表情筋が簡単に動きます。講師の方からもお褒めをいただいて、
ユニゾンの笑顔女王の面目を施した次第です。
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2008年05月31日
企業は終身雇用志向に回帰？
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主に従業員同士のコミュニケーションを活発にさせるための
企業の取り組みが、メディアで紹介される機会が増えている。
代表的なところでは、職場レイアウトの工夫やオフィス環境の改善、
一旦取り壊した社員寮や社員食堂の復活などのハード面での取り組みや
社員旅行や社内運動会の復活、飲みニケーションの励行や義務化などの
ソフト面での取り組みが挙げられることが多いようだ。
これらの事例を一瞥する限り（ITを活用した事例などの例外はあるにせよ）、
それらの取り組みには、終身雇用時代の職場環境にヒントを求めたと思われる
ものが少なくない。もちろん、当時のままの形態で復活しているわけでは
なさそうだが、従業員同士のコミュニケーションを活発にさせるためには、
企業が安定した雇用環境を従業員に提供しようとする姿勢を示すことも必要だろう。
とは言え、もはや終身雇用時代の価値観を持って働く従業員は少ない。
企業側がいくらハードを用意したり、色々な仕組みを導入したりして、
「ウチの会社でイキイキと働いて下さい！」と彼らにメッセージを
送ってみても、それだけでは不十分である。やはり、彼らに直接働きかける
ことが欠かせないと考える企業は、積極的に研修への投資を増やしている。
興味深いのは、そのような企業が「実施したい」とする研修のテーマが、
知識や技術を高めることを目的としたものではなく、主に“意識づくり”を
テーマとしたものであることだ。例えば、若手にはチームワークを重んじる
意識づくりを、彼らを束ねる立場のリーダークラスには部下を育成する意識
づくりを、と言った具合である。
実は、これまた終身雇用時代の黄金期（高度成長期〜バブル崩壊前）に
盛んに実施されていた企業研修のテーマと重なる。
これらの点だけ見てみると、終身雇用志向に回帰している企業は、
私の想像以上に増えているのかもしれない。
主に従業員同士のコミュニケーションを活発にさせるための
企業の取り組みが、メディアで紹介される機会が増えている。
代表的なところでは、職場レイアウトの工夫やオフィス環境の改善、
一旦取り壊した社員寮や社員食堂の復活などのハード面での取り組みや
社員旅行や社内運動会の復活、飲みニケーションの励行や義務化などの
ソフト面での取り組みが挙げられることが多いようだ。
これらの事例を一瞥する限り（ITを活用した事例などの例外はあるにせよ）、
それらの取り組みには、終身雇用時代の職場環境にヒントを求めたと思われる
ものが少なくない。もちろん、当時のままの形態で復活しているわけでは
なさそうだが、従業員同士のコミュニケーションを活発にさせるためには、
企業が安定した雇用環境を従業員に提供しようとする姿勢を示すことも必要だろう。
とは言え、もはや終身雇用時代の価値観を持って働く従業員は少ない。
企業側がいくらハードを用意したり、色々な仕組みを導入したりして、
「ウチの会社でイキイキと働いて下さい！」と彼らにメッセージを
送ってみても、それだけでは不十分である。やはり、彼らに直接働きかける
ことが欠かせないと考える企業は、積極的に研修への投資を増やしている。
興味深いのは、そのような企業が「実施したい」とする研修のテーマが、
知識や技術を高めることを目的としたものではなく、主に“意識づくり”を
テーマとしたものであることだ。例えば、若手にはチームワークを重んじる
意識づくりを、彼らを束ねる立場のリーダークラスには部下を育成する意識
づくりを、と言った具合である。
実は、これまた終身雇用時代の黄金期（高度成長期〜バブル崩壊前）に
盛んに実施されていた企業研修のテーマと重なる。
これらの点だけ見てみると、終身雇用志向に回帰している企業は、
私の想像以上に増えているのかもしれない。
2008年05月27日
将は楽しむべくして憂うべからず
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研修講師という仕事をしていると、
多いときには 1ヶ月で200名程度のビジネスパーソンと出会う。
それぞれの方が所属している会社の業種や規模、あるいはご本人の
職種や役職などは実に様々ではあるものの、昨今一番多く出会うのは、
30代〜40代のリーダー・管理職クラスの方々である。
彼らと私との関係は、研修の講師と受講者の関係とはいえ、
概して2日間は濃密なコミュニケーションを交わす関係に置かれる。
大体の場合、彼らの人となりや普段の仕事ぶりも見えてくるものだ。
そんな中で最近私が強く感じるのは、“彼らの多くは少々生真面目に
過ぎるのでは？”ということである。
ここで言う“生真面目”とは、決められたことはキチッとやり遂げたい…、
失敗はしたくない…、部下や上司からリーダーとして認められたい…、
というようなリーダーや管理職として抱くごく自然な欲求である。しかし
この生真面目さが度を過ぎてしまうと、リーダーの仕事は苦痛でしかない。
思うに任せない顧客、上司、部下、関係部署…との間で右往左往しながら
精神的・肉体的な疲労をため込んでしまっている方も少なくない。
もちろん、そのような方からは元気さや明るさは感じられない。
『将は楽しむべくして憂うべからず。将憂うれば内外信ぜず（三略）』
人の上に立つ仕事は楽ではない。それでもリーダーに楽しむ姿勢がなければ、
組織全体の活力も失われてしまうのが組織の常であるようだ。
生真面目さもリーダーの大切な素養である。けれども、部下たちから
「ウチの上司は“元気がない”、“暗い”、“愚痴や弱音やため息が多い”…
大丈夫だろうか？」などと心配されるようでは本末転倒である。
研修講師という仕事をしていると、
多いときには 1ヶ月で200名程度のビジネスパーソンと出会う。
それぞれの方が所属している会社の業種や規模、あるいはご本人の
職種や役職などは実に様々ではあるものの、昨今一番多く出会うのは、
30代〜40代のリーダー・管理職クラスの方々である。
彼らと私との関係は、研修の講師と受講者の関係とはいえ、
概して2日間は濃密なコミュニケーションを交わす関係に置かれる。
大体の場合、彼らの人となりや普段の仕事ぶりも見えてくるものだ。
そんな中で最近私が強く感じるのは、“彼らの多くは少々生真面目に
過ぎるのでは？”ということである。
ここで言う“生真面目”とは、決められたことはキチッとやり遂げたい…、
失敗はしたくない…、部下や上司からリーダーとして認められたい…、
というようなリーダーや管理職として抱くごく自然な欲求である。しかし
この生真面目さが度を過ぎてしまうと、リーダーの仕事は苦痛でしかない。
思うに任せない顧客、上司、部下、関係部署…との間で右往左往しながら
精神的・肉体的な疲労をため込んでしまっている方も少なくない。
もちろん、そのような方からは元気さや明るさは感じられない。
『将は楽しむべくして憂うべからず。将憂うれば内外信ぜず（三略）』
人の上に立つ仕事は楽ではない。それでもリーダーに楽しむ姿勢がなければ、
組織全体の活力も失われてしまうのが組織の常であるようだ。
生真面目さもリーダーの大切な素養である。けれども、部下たちから
「ウチの上司は“元気がない”、“暗い”、“愚痴や弱音やため息が多い”…
大丈夫だろうか？」などと心配されるようでは本末転倒である。
2008年05月13日
完全なコミュニケーションとは…
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職場のコミュニケーション不足が問題視されて久しい。
コミュニケーション不足は、従業員のモチベーションを阻害し、
メンタルヘルスを害する要因となり、組織の活力を失わせている…
などといったところが、卑近な問題となるであろうか。
このコミュニケーション不足を解消するために、昨今多くの企業では
ハード面、ソフト面問わず多大な投資をしている。我々のような研修を
提供する事業者も、一面ではその恩恵に預かっていると言えなくはない。
事実ここ数年、私たちの研修サービスにおいても、上司・部下との対話に
フォーカスした管理職研修の人気が高いからだ。そのような管理職研修では、
「どのようにすれば、部下との対話が増えるのか？」
「どのような対話をすれば、部下がやる気になるのか？」
「部下を育成するには、どのように褒め・叱ればよいのか？」
といった対話のハウツーをご紹介することも多い。しかし、管理職が対話の
ハウツーを会得したからと言っても、それが、部下のモチベーション向上や
メンタルヘルスを損なう部下の減少、組織の活性化に直結するわけではない。
いわんや、うわべだけの対話をいくら増やしても問題は解決しないはずだ。
対話はコミュニケーションのあくまでも一部に過ぎないからである。
では、コミュニケーション不足を解消するためにはどうすれば良いのか？
私自身が一つのヒントとしているのが、
『完全なコミュニケーションとは“経験の共有”である』という考え方。
これは、P.F.ドラッカーの著書「現代の経営」から拝借した言葉である。
彼は、コミュニケーションを“情報”ではなく“知覚”だと説いている。
すなわちコミュニケーションとは、情報そのもののやり取りを必ずしも
必要とするものではなく、その「場」を共有することによって、喜怒哀楽の
感情をも共有した時に初めて完全に成立するものである（と私は解釈している）。
そのように考えてみると、コミュニケーション不足を問題視する職場には
従業員同士が共有する「場」がなく、喜怒哀楽の感情を共有する「仲間」が
いないことが多いことに気づく。
そのような職場を預かる管理職は、
“話す・聴く”といった情報をやり取りするコミュニケーターとしての
スキルを磨く以前に、「俺たちは同じ釜の飯を食べているんだ！」という
雰囲気づくりにこそ力を注ぐべきではなかろうか。そのためには、
「同じ釜（共通目標）」を明確にし、“本気”で共有しようとする姿勢を
示すことが何よりも重要である。
職場のコミュニケーション不足が問題視されて久しい。
コミュニケーション不足は、従業員のモチベーションを阻害し、
メンタルヘルスを害する要因となり、組織の活力を失わせている…
などといったところが、卑近な問題となるであろうか。
このコミュニケーション不足を解消するために、昨今多くの企業では
ハード面、ソフト面問わず多大な投資をしている。我々のような研修を
提供する事業者も、一面ではその恩恵に預かっていると言えなくはない。
事実ここ数年、私たちの研修サービスにおいても、上司・部下との対話に
フォーカスした管理職研修の人気が高いからだ。そのような管理職研修では、
「どのようにすれば、部下との対話が増えるのか？」
「どのような対話をすれば、部下がやる気になるのか？」
「部下を育成するには、どのように褒め・叱ればよいのか？」
といった対話のハウツーをご紹介することも多い。しかし、管理職が対話の
ハウツーを会得したからと言っても、それが、部下のモチベーション向上や
メンタルヘルスを損なう部下の減少、組織の活性化に直結するわけではない。
いわんや、うわべだけの対話をいくら増やしても問題は解決しないはずだ。
対話はコミュニケーションのあくまでも一部に過ぎないからである。
では、コミュニケーション不足を解消するためにはどうすれば良いのか？
私自身が一つのヒントとしているのが、
『完全なコミュニケーションとは“経験の共有”である』という考え方。
これは、P.F.ドラッカーの著書「現代の経営」から拝借した言葉である。
彼は、コミュニケーションを“情報”ではなく“知覚”だと説いている。
すなわちコミュニケーションとは、情報そのもののやり取りを必ずしも
必要とするものではなく、その「場」を共有することによって、喜怒哀楽の
感情をも共有した時に初めて完全に成立するものである（と私は解釈している）。
そのように考えてみると、コミュニケーション不足を問題視する職場には
従業員同士が共有する「場」がなく、喜怒哀楽の感情を共有する「仲間」が
いないことが多いことに気づく。
そのような職場を預かる管理職は、
“話す・聴く”といった情報をやり取りするコミュニケーターとしての
スキルを磨く以前に、「俺たちは同じ釜の飯を食べているんだ！」という
雰囲気づくりにこそ力を注ぐべきではなかろうか。そのためには、
「同じ釜（共通目標）」を明確にし、“本気”で共有しようとする姿勢を
示すことが何よりも重要である。
2008年04月21日
復活？ガテン系研修
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ファッションの世界に流行のサイクルがあるように、
企業研修にもトレンドのサイクルがあるようだ。
競合他社さんの宣伝をするつもりはないが、例えば、
1980年代に企業の注目を集めた「地獄の特訓」なる研修がある。
この研修は、富士山麓にある研修施設で行われる（現在は講師を
派遣するコースも実施している）。受講者はこの施設に缶詰状態で
長い場合は2週間近く“地獄”と称されるほどの特訓を受けるそうだ。
地獄とは一体どのような特訓なのか、
この研修に参加されたことのある方々の話を一部紹介すると…
・とにかく大声が出せるまで発声訓練をする
・ビジネスマンの基本所作をまとめた条項を大声で暗唱できるまで
繰り返し繰り返し叫び続ける（テストがあるらしい）
・人目のある駅前で研修校歌を大声で歌う
・オプションとして40�劼傍擇嵬覺峭埒覆�ある
…と言うように、かなりの“ガテン系”研修である。
この“ガテン系”の研修が、昨今再び脚光を浴びているらしい。
らしいというのは正確なデータを持っているわけではないからなのだが、
お客様先でこの研修に参加したという話を聞く機会が増えているのだ。
また同じような傾向として、久しく聞くことのなかった自衛隊への
体験入隊を新入社員研修に採り入れたという話もある。
まったくの私見ではあるものの、企業の業績が上向いてくると、
このような“ガテン系”研修が注目されるという傾向はあるようだ。
ファッションの世界に流行のサイクルがあるように、
企業研修にもトレンドのサイクルがあるようだ。
競合他社さんの宣伝をするつもりはないが、例えば、
1980年代に企業の注目を集めた「地獄の特訓」なる研修がある。
この研修は、富士山麓にある研修施設で行われる（現在は講師を
派遣するコースも実施している）。受講者はこの施設に缶詰状態で
長い場合は2週間近く“地獄”と称されるほどの特訓を受けるそうだ。
地獄とは一体どのような特訓なのか、
この研修に参加されたことのある方々の話を一部紹介すると…
・とにかく大声が出せるまで発声訓練をする
・ビジネスマンの基本所作をまとめた条項を大声で暗唱できるまで
繰り返し繰り返し叫び続ける（テストがあるらしい）
・人目のある駅前で研修校歌を大声で歌う
・オプションとして40�劼傍擇嵬覺峭埒覆�ある
…と言うように、かなりの“ガテン系”研修である。
この“ガテン系”の研修が、昨今再び脚光を浴びているらしい。
らしいというのは正確なデータを持っているわけではないからなのだが、
お客様先でこの研修に参加したという話を聞く機会が増えているのだ。
また同じような傾向として、久しく聞くことのなかった自衛隊への
体験入隊を新入社員研修に採り入れたという話もある。
まったくの私見ではあるものの、企業の業績が上向いてくると、
このような“ガテン系”研修が注目されるという傾向はあるようだ。
2008年03月17日
社内向けと社外向けのマナー
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新入社員研修で取り上げるビジネスマナーには、
挨拶や電話応対、文書作成などがありますが、実際の研修では
それぞれ社内向け、社外向けのマナーをご紹介しています。
簡単な例としては、社内に対しては「お疲れ様です」という挨拶が、
社外に対しては「お世話になっております」になる、ということなどです。
その際ユニゾンでは、特に社外向けのマナーに注力して教えるようにしています。
例えば新入社員の方は、電話応対の際、緊張と混乱で、内線と外線の区別が
つかず、すぐに言葉が出てこなかったりするケースがあります。
そんな方には、社内・社外の形にこだわらず、全部の電話に対して、
「お電話ありがとうございます。○○株式会社、新入社員の△△でございます」
という対応をして下さい、とお伝えしています。
理由は、社外に通じる丁寧さや内容で対応しておけば、
社内に向けても丁寧すぎて困ることはないという考え方からです。
また、たとえ社内に対しては間違った対応であったとしても、
社外に対して失礼になることよりは、会社にとっても、本人にとっても
傷が浅いということもあります。
しかし、そのように社外向けのマナーに重きを置いてお伝えすると、
「先輩が厳しいから、社外よりも社内を意識するように伝えて欲しい」
という現場の方の意見を伺うことがあります。
もちろん、“社内も社外も”適切に対応できるのがベストです。
ただこのように、“社外より社内を”となると話は違ってきます。
このようなご意見は、厳しい先輩達から新入社員を守ってあげたい、
大切にしたい、という“優しさ”から発せられているのだろうと思います。
しかし本当の“優しさ”とは、まず社会人としてどこに出しても
恥ずかしくないビジネス人としての基本を教えることだと思います。
それは、社外に対する礼節よりも優先すべき社内のルールがある、
ということでは決してないと思うのです。
新入社員研修で取り上げるビジネスマナーには、
挨拶や電話応対、文書作成などがありますが、実際の研修では
それぞれ社内向け、社外向けのマナーをご紹介しています。
簡単な例としては、社内に対しては「お疲れ様です」という挨拶が、
社外に対しては「お世話になっております」になる、ということなどです。
その際ユニゾンでは、特に社外向けのマナーに注力して教えるようにしています。
例えば新入社員の方は、電話応対の際、緊張と混乱で、内線と外線の区別が
つかず、すぐに言葉が出てこなかったりするケースがあります。
そんな方には、社内・社外の形にこだわらず、全部の電話に対して、
「お電話ありがとうございます。○○株式会社、新入社員の△△でございます」
という対応をして下さい、とお伝えしています。
理由は、社外に通じる丁寧さや内容で対応しておけば、
社内に向けても丁寧すぎて困ることはないという考え方からです。
また、たとえ社内に対しては間違った対応であったとしても、
社外に対して失礼になることよりは、会社にとっても、本人にとっても
傷が浅いということもあります。
しかし、そのように社外向けのマナーに重きを置いてお伝えすると、
「先輩が厳しいから、社外よりも社内を意識するように伝えて欲しい」
という現場の方の意見を伺うことがあります。
もちろん、“社内も社外も”適切に対応できるのがベストです。
ただこのように、“社外より社内を”となると話は違ってきます。
このようなご意見は、厳しい先輩達から新入社員を守ってあげたい、
大切にしたい、という“優しさ”から発せられているのだろうと思います。
しかし本当の“優しさ”とは、まず社会人としてどこに出しても
恥ずかしくないビジネス人としての基本を教えることだと思います。
それは、社外に対する礼節よりも優先すべき社内のルールがある、
ということでは決してないと思うのです。
2008年02月20日
マナー美人
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unison2 → unison1と回ってきた新入社員研修バトン（？）
ということで、本日は私neoが新入社員研修のトピックを。
営業ウーマンとして新入社員研修の実施企画のご相談をいただく
この時期は、自分自身のマナーを見直す良い機会でもあります。
世間一般的にマナーとは“相手に対する思いやり”と言われます。
身だしなみから始まり、挨拶や言葉遣い、電話応対、名刺交換など、
それぞれのありようで、人を心地よくも不愉快にもさせるものです。
新入社員研修で扱うテーマは、上記のようなビジネスの場面を
想定したマナーが多いもの。しかし実際、マナーというのは
ありとあらゆる所で現れてくるものです。
つい最近の出来事ですが、会社のトイレの洗面台に立っていた時、
私の隣で手を洗っていた方が、洗面台の周りにはねた水しぶきを
さっと拭いて出ていかれたことがありました。
その仕草がとても素敵だったので、以来私も実践しています。
お掃除をして下さる方など、実際にお会いしない方への配慮と
いうのはとかく忘れてしまいがちです。
今年の新入社員研修では、見せかけだけのマナーだけではなく、
ふとした時の振る舞いに現れる“心からのマナー”を皆さんに
お伝えできるような研修にしたいと思っています。
unison2 → unison1と回ってきた新入社員研修バトン（？）
ということで、本日は私neoが新入社員研修のトピックを。
営業ウーマンとして新入社員研修の実施企画のご相談をいただく
この時期は、自分自身のマナーを見直す良い機会でもあります。
世間一般的にマナーとは“相手に対する思いやり”と言われます。
身だしなみから始まり、挨拶や言葉遣い、電話応対、名刺交換など、
それぞれのありようで、人を心地よくも不愉快にもさせるものです。
新入社員研修で扱うテーマは、上記のようなビジネスの場面を
想定したマナーが多いもの。しかし実際、マナーというのは
ありとあらゆる所で現れてくるものです。
つい最近の出来事ですが、会社のトイレの洗面台に立っていた時、
私の隣で手を洗っていた方が、洗面台の周りにはねた水しぶきを
さっと拭いて出ていかれたことがありました。
その仕草がとても素敵だったので、以来私も実践しています。
お掃除をして下さる方など、実際にお会いしない方への配慮と
いうのはとかく忘れてしまいがちです。
今年の新入社員研修では、見せかけだけのマナーだけではなく、
ふとした時の振る舞いに現れる“心からのマナー”を皆さんに
お伝えできるような研修にしたいと思っています。
2008年02月19日
組織人5つの基本精神
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昨日の unison2のエントリーに続いて新入社員研修のトピックを。
ユニゾンでは、毎年この時期になると 3月末からスタートする
新入社員研修の内容を固める講師・営業会議が熱を帯びてくる。
この会議では、その年の新入社員の傾向やお客様企業の状況に応じて、
特に力を入れて取り上げる内容や指導方法などを詰めるのである。
過去と比べてみると、新人研修で取り上げるテーマも随分変わった。
ここ10年ほどの傾向で言えば、社会人としての心構えを扱う時間が減り、
その反面、ビジネスマナーを扱う時間が徐々に増えてきている。
そのような中でも、私たちが頑なに紹介し続けている精神論（？）が
以下の「組織人の5つの基本精神」である。
1.業績尊重の精神
（ビジネス人の存在価値は業績・成果を出すことだ）
2.相互親密の精神
（仲間がいてこその自分だ。良い雰囲気づくりに努めよう）
3.秩序維持の精神
（モラルなくしてモラールなし。職場にはケジメが大切だ）
4.自己成長の精神
（自分を成長させる権利と義務は自分自身にある）
5.共同体の精神
（「一緒にやろうよ」、そして皆で幸せになろう）
一昨年あたりから、この精神論に対する新入社員の反応が良いと感じる。
昨今の新入社員は、思いのほか“ベタな”精神論を求めているのでは？
というのが、ユニゾン講師陣の見解である。
昨日の unison2のエントリーに続いて新入社員研修のトピックを。
ユニゾンでは、毎年この時期になると 3月末からスタートする
新入社員研修の内容を固める講師・営業会議が熱を帯びてくる。
この会議では、その年の新入社員の傾向やお客様企業の状況に応じて、
特に力を入れて取り上げる内容や指導方法などを詰めるのである。
過去と比べてみると、新人研修で取り上げるテーマも随分変わった。
ここ10年ほどの傾向で言えば、社会人としての心構えを扱う時間が減り、
その反面、ビジネスマナーを扱う時間が徐々に増えてきている。
そのような中でも、私たちが頑なに紹介し続けている精神論（？）が
以下の「組織人の5つの基本精神」である。
1.業績尊重の精神
（ビジネス人の存在価値は業績・成果を出すことだ）
2.相互親密の精神
（仲間がいてこその自分だ。良い雰囲気づくりに努めよう）
3.秩序維持の精神
（モラルなくしてモラールなし。職場にはケジメが大切だ）
4.自己成長の精神
（自分を成長させる権利と義務は自分自身にある）
5.共同体の精神
（「一緒にやろうよ」、そして皆で幸せになろう）
一昨年あたりから、この精神論に対する新入社員の反応が良いと感じる。
昨今の新入社員は、思いのほか“ベタな”精神論を求めているのでは？
というのが、ユニゾン講師陣の見解である。
2008年02月18日
教わる力
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2月も半ばを過ぎ、
当社の新入社員研修をご予約いただいているお客様と、
今年の研修内容をご相談させていただく機会が増えてきました。
そんな中で頻繁にご依頼をいただくのが、「ビジネスの基本を幅広く、
且つ即実践できるよう指導してほしい」ということです。
社会人としての心構えはもちろんのこと、ビジネスマナー全般、
挨拶、名刺交換、電話応対、敬語、ビジネス文書、PDCAなどなど、
実に多くのオーダーをいただきます。この内容を取り上げて彼らに
身につけてもらうため私たちに与えられた期間は、多くて3日間。
もちろん出来るかぎり実践的に教え、現場に出てから少しでも
困らないよう、幅広くお伝えすることに尽力はしています。
しかし、あまりに詰め込み型のカリキュラムになってしまうと、
実際には“あれもこれも”という状態で受講者がパニックになり、
どれも中途半端になってしまうということもあるのです。
実際問題、新入社員に先に挙げたような内容を身につけさせるには、
最低でも2週間は必要だと感じています。
それでは私たちが、研修という限られた期間で何に注力しているのか？
それは、彼らに“教わる力”を身につけてもらうということです。
職場に配属された時、素直に上司や先輩の話を聞くことができるか、
わからないことは「○○を教えてほしいのですが」と言えるか、
といった心の姿勢を、まず身につけることが第一だと思っています。
また職場の同僚に対して、明るく・元気な・挨拶ができることも
“教わる力”の重要なファクターです。
そして多少の厳しさや理不尽さにもめげることなく、前向きな姿勢で
チャレンジしていく精神的なタフさを身につけてもらえれば最高です。
私たちの新入社員研修では、
彼らにこれらの意識と言動習慣を身につけてもらうため、講師自身が
一人ひとりの新入社員と向き合うことを忘れないよう心がけています。
かようなことを考えている研修講師が行う“新入社員研修”を求めて
いらっしゃるようなら、是非、ユニゾンまでご連絡ください。
きっとお役に立てると思います。
2月も半ばを過ぎ、
当社の新入社員研修をご予約いただいているお客様と、
今年の研修内容をご相談させていただく機会が増えてきました。
そんな中で頻繁にご依頼をいただくのが、「ビジネスの基本を幅広く、
且つ即実践できるよう指導してほしい」ということです。
社会人としての心構えはもちろんのこと、ビジネスマナー全般、
挨拶、名刺交換、電話応対、敬語、ビジネス文書、PDCAなどなど、
実に多くのオーダーをいただきます。この内容を取り上げて彼らに
身につけてもらうため私たちに与えられた期間は、多くて3日間。
もちろん出来るかぎり実践的に教え、現場に出てから少しでも
困らないよう、幅広くお伝えすることに尽力はしています。
しかし、あまりに詰め込み型のカリキュラムになってしまうと、
実際には“あれもこれも”という状態で受講者がパニックになり、
どれも中途半端になってしまうということもあるのです。
実際問題、新入社員に先に挙げたような内容を身につけさせるには、
最低でも2週間は必要だと感じています。
それでは私たちが、研修という限られた期間で何に注力しているのか？
それは、彼らに“教わる力”を身につけてもらうということです。
職場に配属された時、素直に上司や先輩の話を聞くことができるか、
わからないことは「○○を教えてほしいのですが」と言えるか、
といった心の姿勢を、まず身につけることが第一だと思っています。
また職場の同僚に対して、明るく・元気な・挨拶ができることも
“教わる力”の重要なファクターです。
そして多少の厳しさや理不尽さにもめげることなく、前向きな姿勢で
チャレンジしていく精神的なタフさを身につけてもらえれば最高です。
私たちの新入社員研修では、
彼らにこれらの意識と言動習慣を身につけてもらうため、講師自身が
一人ひとりの新入社員と向き合うことを忘れないよう心がけています。
かようなことを考えている研修講師が行う“新入社員研修”を求めて
いらっしゃるようなら、是非、ユニゾンまでご連絡ください。
きっとお役に立てると思います。
2008年01月21日
褒める文化
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先日、我々の管理職向けの公開研修に参加下さった企業の中で
ユニークな取り組みをされている組織の方に出会いました。
※公開研修とは、ユニゾンでは、各社から数名ずつ
参加していただく形式の研修の事を指しています。
そのユニークな取り組みとは、毎週ターゲットの人を決めて、
Weeklyで実施している会議の場で、部署のみんなでその人のことを
褒めることを習慣としているというものです。
この話を伺った時には、
“素晴らしい取り組みをされているなぁ”と漠然とした感想を持ちました。
しかし、実践しているご本人の気づきは、やはりやってみないと
分からないというリアリティ溢れるものでした。
その気づ付きというのは、
「継続して褒めようと思うと、始終、ターゲットとなる方の言動、
仕事のやり方や、感情などにも注意を払っておく必要があるんです。」
というものでした。
なぜならば、“笑顔が良い”だとか、“気持ちの良い挨拶ができている”
などの表面的なこと(もちろんこれらも大切ですが…)は、
すぐに出尽くしてしまうためだそうです。
ユニゾンの研修の中で、部下が上司(あなた)から関心を持たれていると
感じられるようにして下さい、とお伝えすることがあります。
これは、当たり前のことを言っているようですが、
超多忙な昨今の現場のリーダーにとっては、現実としてなかなか
実践が難しいことでもあります。
しかし、この「褒める会議」を行っている組織では、先ほどの気づき
からすれば、毎週ターゲットとなる対象者に対してだけでも、自ずと
興味を持たざるを得ない仕組みがあるといえるでしょう。
昨今、同じ職場で働く同僚同士だったとしても、あまり関わり合いが
なかったり、お互いに“吾関せず”と仕事をしていたりというような
組織が多くなっているような気がします。
そのような危惧を持っている経営やリーダーの方は、このような取り組みを、
組織に導入してみてはいかがでしょうか？
先日、我々の管理職向けの公開研修に参加下さった企業の中で
ユニークな取り組みをされている組織の方に出会いました。
※公開研修とは、ユニゾンでは、各社から数名ずつ
参加していただく形式の研修の事を指しています。
そのユニークな取り組みとは、毎週ターゲットの人を決めて、
Weeklyで実施している会議の場で、部署のみんなでその人のことを
褒めることを習慣としているというものです。
この話を伺った時には、
“素晴らしい取り組みをされているなぁ”と漠然とした感想を持ちました。
しかし、実践しているご本人の気づきは、やはりやってみないと
分からないというリアリティ溢れるものでした。
その気づ付きというのは、
「継続して褒めようと思うと、始終、ターゲットとなる方の言動、
仕事のやり方や、感情などにも注意を払っておく必要があるんです。」
というものでした。
なぜならば、“笑顔が良い”だとか、“気持ちの良い挨拶ができている”
などの表面的なこと(もちろんこれらも大切ですが…)は、
すぐに出尽くしてしまうためだそうです。
ユニゾンの研修の中で、部下が上司(あなた)から関心を持たれていると
感じられるようにして下さい、とお伝えすることがあります。
これは、当たり前のことを言っているようですが、
超多忙な昨今の現場のリーダーにとっては、現実としてなかなか
実践が難しいことでもあります。
しかし、この「褒める会議」を行っている組織では、先ほどの気づき
からすれば、毎週ターゲットとなる対象者に対してだけでも、自ずと
興味を持たざるを得ない仕組みがあるといえるでしょう。
昨今、同じ職場で働く同僚同士だったとしても、あまり関わり合いが
なかったり、お互いに“吾関せず”と仕事をしていたりというような
組織が多くなっているような気がします。
そのような危惧を持っている経営やリーダーの方は、このような取り組みを、
組織に導入してみてはいかがでしょうか？
2008年01月18日
無料セミナー「多忙な現場リーダーの部下育成術」開催しました
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本年初めての無料公開セミナー
「多忙な現場リーダーの部下育成術」
〜コーチング偏重の落とし穴〜
を開催しました。
寒さ厳しき折、お越し下さった皆様には
この場を借りて、改めて御礼申し上げます。
このテーマでのセミナー開催は二度目。
書籍のプレゼントという特典（？）が
呼び水となったかどうかはいざ知らず、
今回も歩留まり（お申込み者中のご出席者比率）
が非常に高く、忙しい現場リーダーに対する
企業の問題意識が高いことをうかがわせます。
ところで、当社では「セミナー」と「研修」という言葉を区別して使っています。
「セミナー」は、所要時間が半日以下で主に座学形式の講習で、
現在の当社では“有償”のセミナーは開催していません。
（営業的に、新規のお客様との出会いの場と位置づけています）
一方「研修」は、所要時間が一日以上で受講者が参画する形式の講習で、
こちらは原則“有償”。一社で実施する「一社コース」と、
複数の企業から参加者を募って実施する「公開コース」を設定しています。
私を含めた当社の講師陣は、セミナー・研修ともに登壇するのですが、
“両サービスにおける講師仕事の勘所はだいぶ違う”というのが大半の講師感です。
これは主に、講師・受講者間のコミュニケーションの方向の違いに起因しています。
比較的大人数に対して実施するセミナーは、講師側からの情報伝達が多くなります。
常に受講者との間にインタラクティブなコミュニケーションが保てる研修に比べ、
セミナーではどうしても一方的な情報伝達の時間が増えてしまうのです。
このためセミナーは、事前準備の段階で受講者の反応を思い描きながらの
ストーリーづくりが欠かせません。練り込まれたストーリーなくしては、
手練れの講師と言えども、自信を持って登壇することができないのです。
セミナー後のアンケートを拝見する限り、今回もお客様の満足は得られたようです。
次回無料セミナーの予定はまだ確定しておりませんが、
今後もユニークでキャッチーなセミナーを企画し、皆様によりご満足いただける
内容でご提供できるよう、スタッフ・講師一同精進して参ります。
本年初めての無料公開セミナー「多忙な現場リーダーの部下育成術」
〜コーチング偏重の落とし穴〜
を開催しました。
寒さ厳しき折、お越し下さった皆様には
この場を借りて、改めて御礼申し上げます。
このテーマでのセミナー開催は二度目。書籍のプレゼントという特典（？）が
呼び水となったかどうかはいざ知らず、
今回も歩留まり（お申込み者中のご出席者比率）
が非常に高く、忙しい現場リーダーに対する
企業の問題意識が高いことをうかがわせます。
ところで、当社では「セミナー」と「研修」という言葉を区別して使っています。
「セミナー」は、所要時間が半日以下で主に座学形式の講習で、
現在の当社では“有償”のセミナーは開催していません。
（営業的に、新規のお客様との出会いの場と位置づけています）
一方「研修」は、所要時間が一日以上で受講者が参画する形式の講習で、
こちらは原則“有償”。一社で実施する「一社コース」と、
複数の企業から参加者を募って実施する「公開コース」を設定しています。
私を含めた当社の講師陣は、セミナー・研修ともに登壇するのですが、
“両サービスにおける講師仕事の勘所はだいぶ違う”というのが大半の講師感です。
これは主に、講師・受講者間のコミュニケーションの方向の違いに起因しています。
比較的大人数に対して実施するセミナーは、講師側からの情報伝達が多くなります。
常に受講者との間にインタラクティブなコミュニケーションが保てる研修に比べ、
セミナーではどうしても一方的な情報伝達の時間が増えてしまうのです。
このためセミナーは、事前準備の段階で受講者の反応を思い描きながらの
ストーリーづくりが欠かせません。練り込まれたストーリーなくしては、
手練れの講師と言えども、自信を持って登壇することができないのです。
セミナー後のアンケートを拝見する限り、今回もお客様の満足は得られたようです。
次回無料セミナーの予定はまだ確定しておりませんが、
今後もユニークでキャッチーなセミナーを企画し、皆様によりご満足いただける
内容でご提供できるよう、スタッフ・講師一同精進して参ります。
2008年01月17日
研修参加の気づき〜節目〜
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先日、新任の管理職研修を行った際に、
仕事の節目(※1)という概念と統合(※2)という概念に対して、
受講者の方から興味深い反応がありました。
※1 いつから始めて、いつまでに終わらせるかの期間
※2 相手をその気にさせて、約束事として引き受けさせること
（※1,2いずれも、ユニゾンの研修における定義）
その方は、毎週月曜日の朝にミーティングを開いては、
部下からの報告を受けていたそうです。
理由は、自分の上司もそうだった為に、
「ミーティングとは、そういうものだ」と思っていたからとのこと。
しかし、研修の最中に
「節目の最初の段階で、部下に統合してスタートしてください」
というお話をさせていただいたところ、その方が一言。
「毎週月曜日にミーティングをしていたけれど、
先週の結果報告を聞くだけになってしまっていました。
でも本来は、今週何をするのか？
を統合しなければならなかったんですね」
小さいけれど大切な気付きを持って帰って頂けたようで、
とても嬉しく感じました。
先日、新任の管理職研修を行った際に、
仕事の節目(※1)という概念と統合(※2)という概念に対して、
受講者の方から興味深い反応がありました。
※1 いつから始めて、いつまでに終わらせるかの期間
※2 相手をその気にさせて、約束事として引き受けさせること
（※1,2いずれも、ユニゾンの研修における定義）
その方は、毎週月曜日の朝にミーティングを開いては、
部下からの報告を受けていたそうです。
理由は、自分の上司もそうだった為に、
「ミーティングとは、そういうものだ」と思っていたからとのこと。
しかし、研修の最中に
「節目の最初の段階で、部下に統合してスタートしてください」
というお話をさせていただいたところ、その方が一言。
「毎週月曜日にミーティングをしていたけれど、
先週の結果報告を聞くだけになってしまっていました。
でも本来は、今週何をするのか？
を統合しなければならなかったんですね」
小さいけれど大切な気付きを持って帰って頂けたようで、
とても嬉しく感じました。
2008年01月07日
教育は主食
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教育の大切さと、その難しさを表現した言葉は少なくない。
当ブログでも以前ご紹介したことがあるトーマス・ワトソン（IBM創業者）の
「教育に飽和点はない」という言葉や、森信三氏の著書によるとされる
「教育は流れる水に文字を書くごとし」という言葉はその代表格であろう。
私たちも研修の場で、これらの言葉を引用させていただくことがある。
これらに加えて“至言”とも思える言葉に先日出会った。
「教育は企業にとっての主食である」
これは、ある企業のトップが私たちに語ってくれた言葉である。
“主食”は体の基礎を作り、健康を支える基となるもの。
主食は毎日食べなくても死ぬことはないが、主食が定まらずに
乱れた食生活を続けていれば健康を害することになる。
企業にとって教育とはまさに“主食”である、と。
業績の良し悪しに左右されることなく、長年にわたり社員教育に
熱心に取り組んでこられたトップの言葉だけに迫力があった。
他方で、昨今は「見場の良い・味付けの良い・手間がかからない」
といった教育を場当たり的に採用する企業も多い。しかし企業の基盤を
支えるための“主食”となる教育は、やはりトップの固い信念のもとで
繰り返し繰り返しなされるべきものである、という思いを強くした。
教育の大切さと、その難しさを表現した言葉は少なくない。
当ブログでも以前ご紹介したことがあるトーマス・ワトソン（IBM創業者）の
「教育に飽和点はない」という言葉や、森信三氏の著書によるとされる
「教育は流れる水に文字を書くごとし」という言葉はその代表格であろう。
私たちも研修の場で、これらの言葉を引用させていただくことがある。
これらに加えて“至言”とも思える言葉に先日出会った。
「教育は企業にとっての主食である」
これは、ある企業のトップが私たちに語ってくれた言葉である。
“主食”は体の基礎を作り、健康を支える基となるもの。
主食は毎日食べなくても死ぬことはないが、主食が定まらずに
乱れた食生活を続けていれば健康を害することになる。
企業にとって教育とはまさに“主食”である、と。
業績の良し悪しに左右されることなく、長年にわたり社員教育に
熱心に取り組んでこられたトップの言葉だけに迫力があった。
他方で、昨今は「見場の良い・味付けの良い・手間がかからない」
といった教育を場当たり的に採用する企業も多い。しかし企業の基盤を
支えるための“主食”となる教育は、やはりトップの固い信念のもとで
繰り返し繰り返しなされるべきものである、という思いを強くした。
2007年12月17日
人の成長
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ユニゾンの研修では、
『実践律（ジッセンリツ）』という言葉をご紹介することがあります。
実践律とは、“実践（自分で行うこと）”と“律（ルール）”を
組み合わせたユニゾンの造語で、自分の心身に染みついた言動や
考え方の癖・習慣のことを指しています。
「人間は習慣の束である」という言葉を残したのは、
イギリスの哲学者ウィリアム・ジェームズであると言われています。
彼の言葉を借りるまでもなく、人間は色々な習慣を身につけています。
いつも行き当たりばったりの行動習慣を持つ人がいれば、
きちんとした計画を立てないと物事に臨めない傾向を持つ人もいる。
楽なことから手を付ける人もいれば、苦しいことから手を付ける人もいる。
何事もポジティブに捉える人もいれば、ネガティブに捉える人もいる。
できない理由を挙げ連ねる人もいれば、できることに目を向ける人もいる。
これらはすべて、その人が持つ言動や考え方の癖・習慣だと捉えて、
良い習慣は継続させ、良くない習慣は改めようと意識することが大切だ、
というのが、私たちが“実践律”という言葉を使い始めた理由です。
この実践律を変えることは容易ではありません。現実には、非常に強い
外的な刺激がもたらされて、初めて変化が生じることが多いものです。
その一方で、私たちは、本人の意志によって自分を変えられる人がいる、
ということも知っています。
「意識が行動をつくり、行動が習慣をつくり、
習慣が人格をつくり、人格がその人の運命をつくる」
この言葉の通り、自分で“実践律”を変えていこう
と強く意識することが、人が成長するための第一歩だと思います。
ユニゾンの研修では、
『実践律（ジッセンリツ）』という言葉をご紹介することがあります。
実践律とは、“実践（自分で行うこと）”と“律（ルール）”を
組み合わせたユニゾンの造語で、自分の心身に染みついた言動や
考え方の癖・習慣のことを指しています。
「人間は習慣の束である」という言葉を残したのは、
イギリスの哲学者ウィリアム・ジェームズであると言われています。
彼の言葉を借りるまでもなく、人間は色々な習慣を身につけています。
いつも行き当たりばったりの行動習慣を持つ人がいれば、
きちんとした計画を立てないと物事に臨めない傾向を持つ人もいる。
楽なことから手を付ける人もいれば、苦しいことから手を付ける人もいる。
何事もポジティブに捉える人もいれば、ネガティブに捉える人もいる。
できない理由を挙げ連ねる人もいれば、できることに目を向ける人もいる。
これらはすべて、その人が持つ言動や考え方の癖・習慣だと捉えて、
良い習慣は継続させ、良くない習慣は改めようと意識することが大切だ、
というのが、私たちが“実践律”という言葉を使い始めた理由です。
この実践律を変えることは容易ではありません。現実には、非常に強い
外的な刺激がもたらされて、初めて変化が生じることが多いものです。
その一方で、私たちは、本人の意志によって自分を変えられる人がいる、
ということも知っています。
「意識が行動をつくり、行動が習慣をつくり、
習慣が人格をつくり、人格がその人の運命をつくる」
この言葉の通り、自分で“実践律”を変えていこう
と強く意識することが、人が成長するための第一歩だと思います。
2007年12月10日
研修所のご紹介
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研修施設のご紹介、第四弾。
今回は、先日、ある企業様の研修でお邪魔した
“オンワード総合研修所”をご紹介します。
こちらの研修所は、東京都内からのアクセスがよく、
とてもきれいな研修所です。
場所は田園都市線の鷺沼駅からタクシーでワンメーターで
行くことができます。
施設内にきれいなフィットネスやレストランがあり、
いろいろなシチュエーションに使いやすそうな研修所だなぁ
という印象を受けました。
鷺沼の駅は、駅前に喫茶店なども多くあり、便利な駅です。
加えて、私unison2が、田園都市線ユーザーということもあり、
今後も、あそこなら行きたいなぁと思えた研修所の一つでした。
研修施設のご紹介、第四弾。
今回は、先日、ある企業様の研修でお邪魔した
“オンワード総合研修所”をご紹介します。
こちらの研修所は、東京都内からのアクセスがよく、
とてもきれいな研修所です。
場所は田園都市線の鷺沼駅からタクシーでワンメーターで
行くことができます。
施設内にきれいなフィットネスやレストランがあり、
いろいろなシチュエーションに使いやすそうな研修所だなぁ
という印象を受けました。
鷺沼の駅は、駅前に喫茶店なども多くあり、便利な駅です。
加えて、私unison2が、田園都市線ユーザーということもあり、
今後も、あそこなら行きたいなぁと思えた研修所の一つでした。
2007年12月04日
コミュニケーションのセルフチェック
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お客様から、組織におけるコミュニケーションのご相談をいただく
ことが多くあります。
確かに、コミュニケーションは難しいものですよね。
ということで、“自分のコミュニケーションはどうかな？”
と心配な方は下記のチェックリストで点検してみて下さい。
該当するものが12個以上あれば、合格点です。
12個より少ない方は、もっと意識して上司や部下、会社の中での
コミュニケーションに取り組むように心がけて下さい。
セルフ・チェックリスト
□ コミュニケーションは組織の成果を出すための一番の武器だと認識している
□ 共通目標達成の為には、上司に言いにくいことも言っている
□ 上司や部下から親密感を感じられている
□ 上司は動かせない、相談しても仕方がないと諦めていない
□ 上司や部下を理屈だけでは、動かそうとしていない
□ 上司のイエスマンになっていない
□ 上司への不平や不満を、部下の前でもらしていない
□ 自ら高い目標や難しい仕事にチャレンジさせてくださいと上申している
□ 雑談も含めて部下と個別に対話する時間を意識して確保している
□ どんな状況においても明るい言動や挨拶を心がけている
□ ため息をついたり、「疲れた」「忙しい」という発言をしたりしていない
□ 努めて部下を褒めている
□ 部下を叱る時、本人と他メンバーの感情に意識を払っている
□ 1度の指示で仕事ができなかった部下を、"あいつはダメ"と諦めていない
□ 部下の話を傾聴できている
□ 自分の考えを押しつけるのではなく、部下の考えを聴いている
□ 部下が良い仕事をした時、一緒になって喜びあう一体感がある
□ 自分の預かる組織の成果を上司に褒められると素直にうれしい
お客様から、組織におけるコミュニケーションのご相談をいただく
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確かに、コミュニケーションは難しいものですよね。
ということで、“自分のコミュニケーションはどうかな？”
と心配な方は下記のチェックリストで点検してみて下さい。
該当するものが12個以上あれば、合格点です。
12個より少ない方は、もっと意識して上司や部下、会社の中での
コミュニケーションに取り組むように心がけて下さい。
セルフ・チェックリスト
□ コミュニケーションは組織の成果を出すための一番の武器だと認識している
□ 共通目標達成の為には、上司に言いにくいことも言っている
□ 上司や部下から親密感を感じられている
□ 上司は動かせない、相談しても仕方がないと諦めていない
□ 上司や部下を理屈だけでは、動かそうとしていない
□ 上司のイエスマンになっていない
□ 上司への不平や不満を、部下の前でもらしていない
□ 自ら高い目標や難しい仕事にチャレンジさせてくださいと上申している
□ 雑談も含めて部下と個別に対話する時間を意識して確保している
□ どんな状況においても明るい言動や挨拶を心がけている
□ ため息をついたり、「疲れた」「忙しい」という発言をしたりしていない
□ 努めて部下を褒めている
□ 部下を叱る時、本人と他メンバーの感情に意識を払っている
□ 1度の指示で仕事ができなかった部下を、"あいつはダメ"と諦めていない
□ 部下の話を傾聴できている
□ 自分の考えを押しつけるのではなく、部下の考えを聴いている
□ 部下が良い仕事をした時、一緒になって喜びあう一体感がある
□ 自分の預かる組織の成果を上司に褒められると素直にうれしい
2007年10月18日
若手のスーツはスリムなパンツ
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スリムなスーツを身に纏う若手ビジネスマンはかっこいい。
中年の域に足を踏み入れたオジサンのやっかみである。
彼らのビジネススーツは細身でパンツはノータックが定石。
私が20代の頃、ノータックパンツのスーツスタイルはオヤジの証だった。
駆け出しのビジネスマンだった私はツータックパンツのスーツスタイル。
その前の世代はタックが入ったパンツスタイルがオヤジ世代の定番だったらしい。
まさに時代は巡るのである。
研修のトレンドも然り。
10年ほど前まで主流だった泊まり込みでの合宿研修や、忍耐力を鍛える
（と銘打たれた）研修などは、ここしばらく影を潜めていた。
取って代わったのは、ロジカルかつスマートな研修。論理的に納得感の高い
スキル研修や MBA のようなブランドイメージの高い研修に人気が集まっていた。
ところが、この流れが変わってきているように感じる。
昨年あたりから、精神力や忍耐力を鍛えることを狙って自衛隊への体験入隊を
自社の研修に取り入れる企業やウェットなヒューマンスキルの強化を目的とする
研修を実施する企業、取りやめていた懇親会セットの泊まり込み研修を復活させる
企業が増えてきているのである。
研修の流行は企業の業績状態に大きく左右されるので一概には言えないが、
“人の世は流行り廃りの繰り返しである”
“流行は振り子のようなものである”という傾向があるのかもしれない。
無論、このような言葉を引き合いに出すまでもなく、
時代の雰囲気が求める流行は“いつか来た道”を再び進むことがある。
これは、いくつかの事例で歴史が証明するところだ。
ところで返す返すも残念なのは、あの20代のスリムな頃に
ノータックパンツのスリムなスーツが流行っていなかったことである。
スリムなスーツを身に纏う若手ビジネスマンはかっこいい。
中年の域に足を踏み入れたオジサンのやっかみである。
彼らのビジネススーツは細身でパンツはノータックが定石。
私が20代の頃、ノータックパンツのスーツスタイルはオヤジの証だった。
駆け出しのビジネスマンだった私はツータックパンツのスーツスタイル。
その前の世代はタックが入ったパンツスタイルがオヤジ世代の定番だったらしい。
まさに時代は巡るのである。
研修のトレンドも然り。
10年ほど前まで主流だった泊まり込みでの合宿研修や、忍耐力を鍛える
（と銘打たれた）研修などは、ここしばらく影を潜めていた。
取って代わったのは、ロジカルかつスマートな研修。論理的に納得感の高い
スキル研修や MBA のようなブランドイメージの高い研修に人気が集まっていた。
ところが、この流れが変わってきているように感じる。
昨年あたりから、精神力や忍耐力を鍛えることを狙って自衛隊への体験入隊を
自社の研修に取り入れる企業やウェットなヒューマンスキルの強化を目的とする
研修を実施する企業、取りやめていた懇親会セットの泊まり込み研修を復活させる
企業が増えてきているのである。
研修の流行は企業の業績状態に大きく左右されるので一概には言えないが、
“人の世は流行り廃りの繰り返しである”
“流行は振り子のようなものである”という傾向があるのかもしれない。
無論、このような言葉を引き合いに出すまでもなく、
時代の雰囲気が求める流行は“いつか来た道”を再び進むことがある。
これは、いくつかの事例で歴史が証明するところだ。
ところで返す返すも残念なのは、あの20代のスリムな頃に
ノータックパンツのスリムなスーツが流行っていなかったことである。
2007年10月11日
自制する力〜新人と管理職の研修風景より〜
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赤ちゃんは、眠ければ食事をしている途中でも眠ってしまいます。
逆に、お腹が減ると泣き叫び、一時も待ってはくれません。
では大人はどうでしょうか？
毎年の新入社員研修では、受講生を眠らせないため、常に
プログラム進行に気を配っています。
なぜならば、少し長くレクチャーが続くとすぐに数人は眠気を必死で
我慢しているか、頭を垂れてしまうかという状況になるからです。
ところが、ユニゾンで一番多く手がけている管理職層の研修になると、
どんなにレクチャーが続こうとも、眠そうな気配さえほとんどの方が
見せません。
もちろん、年齢が高くなれば、睡眠時間が短時間でよくなるという
ことも考えられますが、それだけではなさそうです。
社会経験を積み、組織でもまれ、時間を経ると、人は自制する力を
自ずと高めているような気がします。
組織では、“わがまま”には生きていけません。
自分を押さえる、我慢するということが“癖”として、しっかりと
身についているのです。
しかし、この“癖”によって、自らも気付かない内に心身が限界を超え、
メンタルヘルスを患ってしまう要因の一つともなってしまっているような
気がします。
多忙を極める現代のビジネスパーソンは、自分をも壊す力で自制して
しまっていることがないよう、たまには自分の心や体の“わかまま”を
聞いてやることも重要かも知れません。
赤ちゃんは、眠ければ食事をしている途中でも眠ってしまいます。
逆に、お腹が減ると泣き叫び、一時も待ってはくれません。
では大人はどうでしょうか？
毎年の新入社員研修では、受講生を眠らせないため、常に
プログラム進行に気を配っています。
なぜならば、少し長くレクチャーが続くとすぐに数人は眠気を必死で
我慢しているか、頭を垂れてしまうかという状況になるからです。
ところが、ユニゾンで一番多く手がけている管理職層の研修になると、
どんなにレクチャーが続こうとも、眠そうな気配さえほとんどの方が
見せません。
もちろん、年齢が高くなれば、睡眠時間が短時間でよくなるという
ことも考えられますが、それだけではなさそうです。
社会経験を積み、組織でもまれ、時間を経ると、人は自制する力を
自ずと高めているような気がします。
組織では、“わがまま”には生きていけません。
自分を押さえる、我慢するということが“癖”として、しっかりと
身についているのです。
しかし、この“癖”によって、自らも気付かない内に心身が限界を超え、
メンタルヘルスを患ってしまう要因の一つともなってしまっているような
気がします。
多忙を極める現代のビジネスパーソンは、自分をも壊す力で自制して
しまっていることがないよう、たまには自分の心や体の“わかまま”を
聞いてやることも重要かも知れません。
2007年09月13日
納期と責任
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“QCD”という言葉をご存じでしょうか？
Q（Quality：品質）・C（Cost：コスト）・D（delivery：納期）
を表すもので、製造現場の方には馴染みがある言葉かもしれません。
私たちの研修では、この“QCD”に V（数量）を加えた“VQCD”
という言葉を紹介することがあります。
“VQCD”とは「仕事の責任を生じさせる原理」です。
つまり V・Q・Cのいずれか、もしくはいくつかに“D”が設定される
ことで責任が発生するわけです。例えば、ある営業マンに対して
「1億円（Volume）を売り上げなさい！」と上司が命じるだけでは
その営業マンに責任は発生しません。
「今月（Delivery）、1億円（Volume）を売り上げなさい！」と
V（数量）に D（納期）が設定されて初めて、その営業マンに責任が
発生するわけです。
同様に“製品化の基準を満たす品質（Quality）を 3ヶ月先までに確保する”
ですとか、“10%の コストダウン（Cost）を今期末までに実施する”
などというように、納期（Delivery）がなければ仕事の責任を発生させる
ことはできません。仕事に納期が欠かせないのは、納期がなければ責任も
発生しないからなのです。
“QCD”という言葉をご存じでしょうか？
Q（Quality：品質）・C（Cost：コスト）・D（delivery：納期）
を表すもので、製造現場の方には馴染みがある言葉かもしれません。
私たちの研修では、この“QCD”に V（数量）を加えた“VQCD”
という言葉を紹介することがあります。
“VQCD”とは「仕事の責任を生じさせる原理」です。
つまり V・Q・Cのいずれか、もしくはいくつかに“D”が設定される
ことで責任が発生するわけです。例えば、ある営業マンに対して
「1億円（Volume）を売り上げなさい！」と上司が命じるだけでは
その営業マンに責任は発生しません。
「今月（Delivery）、1億円（Volume）を売り上げなさい！」と
V（数量）に D（納期）が設定されて初めて、その営業マンに責任が
発生するわけです。
同様に“製品化の基準を満たす品質（Quality）を 3ヶ月先までに確保する”
ですとか、“10%の コストダウン（Cost）を今期末までに実施する”
などというように、納期（Delivery）がなければ仕事の責任を発生させる
ことはできません。仕事に納期が欠かせないのは、納期がなければ責任も
発生しないからなのです。
2007年09月03日
リバブルスクエア南町田
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本日は、研修施設のご紹介、第三弾です。
今回はリバブルスクエア南町田さんです。
東急田園都市線の南町田駅から、徒歩5分
程度の施設です。
私どものお客様でも、この施設をよく利用するお客様が複数いらっしゃいます。
施設もきれいですし、食事もおいしいです。
ただ、遅い時間の食事などは難しいようですので、
盛大に懇親会などをする場合には適さないかもしれません。
東急田園都市線は東急メトロ半蔵門線直通ですので、
都内に拠点をお持ちの企業様には交通の便が良く、
オブザーブとして出席される方々にも好評です。
unison2が気に入っている(困っている)点は、
南町田のグランベリーモールというアウトレットモールを通り抜けて
行かなければならないという点です。
この施設で研修がある度に、靴や洋服が増えてしまいます。
本日は、研修施設のご紹介、第三弾です。
今回はリバブルスクエア南町田さんです。
東急田園都市線の南町田駅から、徒歩5分
程度の施設です。
私どものお客様でも、この施設をよく利用するお客様が複数いらっしゃいます。
施設もきれいですし、食事もおいしいです。
ただ、遅い時間の食事などは難しいようですので、
盛大に懇親会などをする場合には適さないかもしれません。
東急田園都市線は東急メトロ半蔵門線直通ですので、
都内に拠点をお持ちの企業様には交通の便が良く、
オブザーブとして出席される方々にも好評です。
unison2が気に入っている(困っている)点は、
南町田のグランベリーモールというアウトレットモールを通り抜けて
行かなければならないという点です。
この施設で研修がある度に、靴や洋服が増えてしまいます。
2007年08月23日
研修会場：フジビューホテル
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以前、ご紹介した「塚本研修センター」に次いで、
本日は、新横浜の駅前にある
“フジビューホテル”をご紹介します。
このホテルは「研修会セミナープラン」という研修を実施する際に必要な、
研修会場、受講生の宿泊、食事、コーヒーサービスなどがパックになった
プランがあります。
企業における宿泊（合宿）研修が見直されはじめたここ最近、
このように研修パッケージのプランを用意しているホテルが増えています。
今回ご紹介しました“フジビューホテル”は新横浜の駅前にあり、
全国に拠点を持つ企業様が幹部を招集するのにちょうどいい
（地方からもアクセスが良い）と利用されることが多いようです。
我々も頻繁に利用する会場です。
お部屋によっては携帯電話がつながりにくいこともありますが、
研修を実施するには非常に便利な会場です。
ただ、主要駅の駅前にあるという立地条件なので、
周辺には居酒屋なども数多くあり、受講生の方が飲み過ぎてしまい、
2日目の研修に響くことが稀にあります。呑兵衛の多い（？）企業様は、
繁華街に遠い研修会場をチョイスされた方が良いかもしれませんね。
以前、ご紹介した「塚本研修センター」に次いで、
本日は、新横浜の駅前にある
“フジビューホテル”をご紹介します。
このホテルは「研修会セミナープラン」という研修を実施する際に必要な、
研修会場、受講生の宿泊、食事、コーヒーサービスなどがパックになった
プランがあります。
企業における宿泊（合宿）研修が見直されはじめたここ最近、
このように研修パッケージのプランを用意しているホテルが増えています。
今回ご紹介しました“フジビューホテル”は新横浜の駅前にあり、
全国に拠点を持つ企業様が幹部を招集するのにちょうどいい
（地方からもアクセスが良い）と利用されることが多いようです。
我々も頻繁に利用する会場です。
お部屋によっては携帯電話がつながりにくいこともありますが、
研修を実施するには非常に便利な会場です。
ただ、主要駅の駅前にあるという立地条件なので、
周辺には居酒屋なども数多くあり、受講生の方が飲み過ぎてしまい、
2日目の研修に響くことが稀にあります。呑兵衛の多い（？）企業様は、
繁華街に遠い研修会場をチョイスされた方が良いかもしれませんね。
2007年07月25日
塚本研修センターのご紹介
ユニゾンの研修は公開コース以外、ほとんどが合宿形式での
研修となるため、ご導入いただく企業様の指定する研修会場に
講師が出向くことになります。
外部の研修会場を利用するのが初めてという企業様もあるので、
「研修会場を紹介してほしい」というご依頼をいただくこともあります。
その際には、私たちが今まで利用したことのある施設をお伝えしています。
研修企画をご担当されている方でもなければ、
研修施設を探すなどということはないとは思いますが、
いざという時（？）のご参考になるかもしれませんので、
本ブログ上でもご紹介していこうと思います。
私たちはいずれの研修施設とも、提携している訳ではありませんので、
率直な感想も含め、お伝えできればと思っています。
今日は「塚本研修センター」
をご紹介します。
こちらは、足立区六町(六町駅)
にあり、つくばエクスプレス(TX)
の開通により、TX開通以前よりも
アクセスが便利になった施設です。
東京にある施設の中では比較的、低料金で使用できます。
食事は、施設内にある食堂で取ることができます。
朝食・昼食・夕食ともその量の多さに驚かされます。
（量の多さだけではなく味も良いので、どの講師も
この施設から帰ってくると、体重が増えています）
部屋にはシャワーがないので大浴場での裸の付き合いができたり、
2〜3人の相部屋で合宿感を高めたりすることができるのも、この施設ならでは。
特に今の若手社員には、新鮮さを感じてもらえるのではないでしょうか。
研修となるため、ご導入いただく企業様の指定する研修会場に
講師が出向くことになります。
外部の研修会場を利用するのが初めてという企業様もあるので、
「研修会場を紹介してほしい」というご依頼をいただくこともあります。
その際には、私たちが今まで利用したことのある施設をお伝えしています。
研修企画をご担当されている方でもなければ、
研修施設を探すなどということはないとは思いますが、
いざという時（？）のご参考になるかもしれませんので、
本ブログ上でもご紹介していこうと思います。
私たちはいずれの研修施設とも、提携している訳ではありませんので、
率直な感想も含め、お伝えできればと思っています。
今日は「塚本研修センター」をご紹介します。
こちらは、足立区六町(六町駅)
にあり、つくばエクスプレス(TX)
の開通により、TX開通以前よりも
アクセスが便利になった施設です。
東京にある施設の中では比較的、低料金で使用できます。
食事は、施設内にある食堂で取ることができます。
朝食・昼食・夕食ともその量の多さに驚かされます。
（量の多さだけではなく味も良いので、どの講師も
この施設から帰ってくると、体重が増えています）
部屋にはシャワーがないので大浴場での裸の付き合いができたり、
2〜3人の相部屋で合宿感を高めたりすることができるのも、この施設ならでは。
特に今の若手社員には、新鮮さを感じてもらえるのではないでしょうか。
2007年06月04日
プロフェッショナルに統合を見た！
週末、ハードディスクに溜まっていた、5月8日放送分のNHKの番組
「プロフェッショナル仕事の流儀」をようやく見ることができました。
この回の主役は、経営者・坂本幸雄氏。
半導体という変化や競争の激しい市場で戦い続けている
経営のプロフェッショナルです。
彼が、協業する海外の工場と行った交渉の成功要因として
出したキーワードが“共感”という言葉でした。
この交渉は、成功すれば市場を席巻できるけれど、技術的リスクが
大きいチャレンジに、工場として踏み切って貰うために行われました。
その際に、技術支援という条件と合わせて坂本氏が言ったことは、
「一緒に成功して社員が幸せになれる会社にしよう」
という内容の言葉でした。
その言葉に工場側の社長が、坂本氏の夢に共感することによって
チャレンジに踏み切る覚悟をしてもらえたとのこと。
自分の強い覚悟の上で、相手の元々持っている“想い”を引き出し、
押しつけではない共感の上に、相手が自ら選択するという形で、
更に強いパートナーシップ構築に成功していました。
私は、その交渉を見ていてユニゾンが使っている“統合”という概念
そのままだと感じたのです。
坂本氏の言うように、もちろん“共感”をとっているのですが、
それだけでは人は動かないはずです。
共感の上で、相手に自ら動いてもらえるようにする概念を我々は
“統合”と言っています。
坂本氏の交渉結果はまさしく、統合によって成功したように思います。
ユニゾンでは、管理職向けの部下との対話研修に“統合対話力強化研修”を
ご提供しています。
今までこの研修に出席いただいた方々、またこれから出席いただく方々には、
是非、部下との対話だけではなく、営業活動やパートナーの開拓、
周囲に動いて貰う為の概念としてご利用頂ければ、更にビジネスマンとしての
レベルアップを図って頂けるでしょう。
「プロフェッショナル仕事の流儀」をようやく見ることができました。
この回の主役は、経営者・坂本幸雄氏。
半導体という変化や競争の激しい市場で戦い続けている
経営のプロフェッショナルです。
彼が、協業する海外の工場と行った交渉の成功要因として
出したキーワードが“共感”という言葉でした。
この交渉は、成功すれば市場を席巻できるけれど、技術的リスクが
大きいチャレンジに、工場として踏み切って貰うために行われました。
その際に、技術支援という条件と合わせて坂本氏が言ったことは、
「一緒に成功して社員が幸せになれる会社にしよう」
という内容の言葉でした。
その言葉に工場側の社長が、坂本氏の夢に共感することによって
チャレンジに踏み切る覚悟をしてもらえたとのこと。
自分の強い覚悟の上で、相手の元々持っている“想い”を引き出し、
押しつけではない共感の上に、相手が自ら選択するという形で、
更に強いパートナーシップ構築に成功していました。
私は、その交渉を見ていてユニゾンが使っている“統合”という概念
そのままだと感じたのです。
坂本氏の言うように、もちろん“共感”をとっているのですが、
それだけでは人は動かないはずです。
共感の上で、相手に自ら動いてもらえるようにする概念を我々は
“統合”と言っています。
坂本氏の交渉結果はまさしく、統合によって成功したように思います。
ユニゾンでは、管理職向けの部下との対話研修に“統合対話力強化研修”を
ご提供しています。
今までこの研修に出席いただいた方々、またこれから出席いただく方々には、
是非、部下との対話だけではなく、営業活動やパートナーの開拓、
周囲に動いて貰う為の概念としてご利用頂ければ、更にビジネスマンとしての
レベルアップを図って頂けるでしょう。
2007年05月12日
より品質の高いセミナーを実施するために
昨日（5/11）、無料の公開セミナー
「部下が伸びる対話力パワーアップセミナー」
を開催いたしました。
同タイトルでのセミナー開催は今回で四回目。
過去三回のセミナー同様、今回もお申込みいただいた
お客様からのキャンセルはほとんどありませんでした。
お忙しい中、お集まり下さった皆さまには、改めて
御礼を申し上げます。本当にありがとうございました。
さて、この公開セミナーは「MIP研修（統合対話力強化研修）」を広くご紹介させて
いただくために開催いたしております。無料のセミナーとは言え、お忙しい皆さまに
お集まりいただく以上、一つでも多くの有用な情報をお持ち帰りいただくために、
MIP研修の講義内容も一部披露いたしております。
そのためか、毎回ご参加下さった方から
「無料のセミナーでここまで紹介していいんですか？」とご心配の声をいただくこと
もございますが、私たちとしては、もっと満足度の高いセミナーをめざしています。
アンケートを拝見する限り、今回も皆さまのご期待を裏切ることはなかったようです。
それでも、「ロールプレイングが実施できなくて残念だった」、
「休憩時間に研修の様子をビデオなどで流したりすると良いのでは」などの
貴重なご意見を頂戴いたしました。
今後も、“良い意味で”皆さまのご期待を裏切るくらいの高品質なセミナーが
ご提供できるよう、スタッフ一同がより一層レベルアップを図って参ります。
次回の無料公開セミナーは７月の開催となる予定です。
詳細が決定次第、メルマガや当ブログにてご紹介します。是非、ご期待下さい。
